Модель ситуационного лидерства Херши-Бланшара
Ситуационное лидерство
Теорию ситуационного лидерства начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Теория существует в двух вариантах.
Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.
А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.
Модель ситуационного лидерства Херши-Бланшара
Ситуационное руководство/лидерство – подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
В рамках этой модели рассматривается 4 уровня компетенции сотрудника:
- «Неспособен, но настроен».
- «Неспособен и не настроен».
- «Способен, но не настроен».
- «Способен и настроен».
Как я использовать модель Херши-Бланшара?
- Новичку «нарезаю задачи»: его энтузиазма хватит на первое время, чтобы делать это хорошо.
- Растет компетенция - помогаю с анализом успехов и неудач, запускаю рефлексию и поддержку
- Дальше даю больше объяснений, зачем это нужно и почему важно.
- На последнем уровне фокусирую(сь) на смыслах и ресурсах, которые необходимы сотруднику.
