Рассеянное лидерство
Рассеянное лидерство — всего лишь определение в рамках одной из миллиона классификаций. Это результат эффективной и завораживающе-бодрящей командной работы в рамках практически любой бизнес-модели и отрасли.
В компании «Улыбка радуги» есть примерно 50 человек из 6500, которые принимают на себя ответственность за все решения в рамках стратегии и тактики бизнеса — честных, увлеченных и неравнодушных, надежных, понимающих друг друга. Спорящих, но способных договариваться и исполнять договоренности. Это люди, говорящие на одном языке, честно и открыто обозначающие свою позицию , без обид воспринимающие критику. Именно такие люди умеют с радостью и удовольствием принимать новые задачи и вызовы. А ещё они с удовольствием отдыхают вместе, соревнуются и конкурируют в творчестве и сплавах на байдарках, падают друг другу на руки с высоты нескольких метров, проводят совместные выходные, привозя с собой детей, жен или подруг.
Итак, с чего начинается такая команда? Конечно, с личности лидера и основателя. С его человеческих качеств. А еще с его смелости, готовности довериться другим. С этакой новой техники по типу «фосбери-флоп»: когда от стандартного «сделаю сам, потому что лучше всех знаю, как» лидер шагает в новое и неизведанное. Он осваивает новую технику — доверие.
Рождается оно по-разному, все зависит от контекста, но в итоге лидер начинает собирать вокруг себя соратников. Сначала во многом интуитивно, а уже потом добавляя к интуиции такие важные вещи как:
- чуткость;
- умение распознать жажду деятельности и неравнодушие;
- понимание и принятие сильных и слабых сторон людей, терпение и терпимость к ошибкам.
Накапливается совместный опыт и формируется, то самое доверие. Ещё именно в этот момент формируются основные ценности. И даже не столько формируются, сколько осознаются и формализуются в базовом, неизменном варианте. Дальше по мере роста бизнеса неизбежно наступает момент, когда весь объём неформализованных знаний необходимо структурировать и переформатировать для роста и развития.
Важнейшая роль HR на этом этапе — умение вычленить ключевые ценности и нерушимые правила, а также поиск эффективных инструментов для рекрутинга и поддержки системы управления. Именно это позволит вовремя поддержать развитие компании и масштабировать бизнес.
Ценности. Об этом стоит говорить и не стоит молчать. На их выявление (если это не очевидно «на входе») стоит тратить время, силы и энергию. Инструменты понятны: глубинные интервью, групповые ценностные сессии с фасилитацией, совместные собеседования, неформальные встречи. Роль HRа здесь — собиратель. Слов, невербалики, негласных правил и понятий. Основная задача — определить и сформулировать ценностную модель компании. Это — базовый «фильтр» для всех входящих и все тот же фильтр для расставания с «чужими» в будущем.
Роли и их осознание ключевыми лицами. Это большой и важный пласт работы HR.
- Полезно отдавать себе отчёт в том, каковы сильные и слабые стороны тех, кто уже влияет на бизнес.
- Важно уделить время осознанию каждым членом команды его силы и ключевых компетенций.
- Выработать и проговорить модели эффективной совместной и индивидуальной работы.
- Обсудить образ результата командной работы через 3-5 лет, дефициты команды сегодня, определить недостающее в терминах компетенций, мета-компетенций, hard и soft skills.
Так формируется план индивидуального и группового обучения на несколько лет и вырабатываются решения о способах покрытия «дефицитов» ролей в команде. Этих способов много, и не всегда это найм новых людей. На месте пробелов могут появиться бизнес-процессы, групповые инструменты, проекты и так далее.
Выгоды и интересы людей. В рамках здоровых эффективных взаимоотношений в команде всегда есть место личным интересам каждого: амбициям, ожиданиям личного роста и раскрытия потенциала, жажде творчества, эстетике и любым другим мотивам. Роль HR здесь — увидеть каждого и выделить его ведущий мотив. И подобрать решения для его удовлетворения. Все просто: людям должно быть хорошо, а работа должна приносить радость и удовольствие. Как в итоге работает такая команда, где реализовано рассеянное лидерство как модель, элемент или база системы?
На доверии. Тогда нет пустой траты времени на транзакционные издержки, и люди слаженно работают ради общей цели. С пониманием и ответственностью за результат. Тогда интересы команды важнее личных амбиций. Но здесь важно учесть органику корпоративной культуры.
Конкретно в семейной культуре, как в «Улыбке радуги», в основе доверия — человеческие взаимоотношения. Признание профессионализма вторично. Поэтому роль HR в этой вопросе — создавать ситуации для формирования таких отношений. Закреплять то, что уже свойственно, «вытаскивать» наружу и формулировать, поощрять построение человеческих отношений в команде, отслеживать и фиксировать, а затем без стеснения рассказыватьо конкретных случаях их проявления.
Хороший тимбилдинг в качестве одного из инструментов формирования доверия — не панацея, но полезная симуляция, как сейчас модно говорить. Это нормальный стандартный инструмент, один из множества, просто для примера. Но без практики любой тренинг или тимбилдинг — пустая трата времени, без поддержки в операционке на ежедневной основе результат таких мероприятий слишком неустойчив и краткосрочен.