Качества настоящего лидера

Иванов напоминает о двух видах эмпатии, которые выделяют в ЭФКО, и о том, что именно эмпатия 2 типа - главное свойство психики созидательного лидера. В подтверждение этому приводит 7 доказательств и подводит итог:

Эмпатия 2-го рода (которая про сопереживание, сочувствие и сострадание) обеспечивает лидеру качественно мощнее психику и интеллект. И защищает его психику от истощения. 

То есть эмпатия — не только главное свойство психики, но даже больше — конкурентное преимущество. Что и требовалось доказать.

...кого мы в принципе называем лидерами?

Тех, кто впереди отряда прорубает джунгли, показывая пример и вдохновляя других?

Или тех, кто находит самое высокое дерево и забирается на него, чтобы посмотреть, а куда вообще этот отряд идет?

Но тогда возникает второй вопрос. Следующего уровня интересность -  а какой должна быть высота этого "дерева"?

Там несколько «опций», из которых надо будет выбрать:
⁃ чтобы только свою индустрию было видно?
⁃ а может быть чуть шире - всю страну уметь разглядеть? То есть понимать контекст, в котором отрасль существует..
⁃ а может еще выше - уже и планету? Что там глобально происходит, как это все на твоём бизнесе  отразится?
⁃ а может быть это дерево вообще до Неба должно быть высотой? Чтобы можно было сверять, что там думают о том, на чем ты деньги собираешься зарабатывать?

Такие вопросы то… Непростые. 

А поднимать повестку корпоративного обучения без ответа на вопросы выше, если честно, я даже и не представляю - зачем? Воду в ступе толочь... Сову на глобус натягивать... Бурную деятельность имитировать... Может быть и так.

Мы в компании эмпатией называем способность чувствовать эмоции другого человека и из сугубо практических соображений делим её на два вида: 1го рода и 2го рода.

Эмпатия 1го рода - способность чувствовать эмоции другого и использовать эту способность в своих интересах.

Эмпатия 2го рода - способность чувствовать эмоции другого человека и переживать их как свои собственные. 

Невозможно строить коллективы и развивать людей без эмпатии 2го рода.

В ЭФКО мы не верим в лидерство с эмпатией 1го рода. Это, как правило, манипуляторы. В лучшем случае, живущие по формуле «любящие себя любящими других». С ними может быть комфортно, но в трудности за такими не идут, сердце не обманешь

Настоящему лидеру без эмпатии 2го рода - как без рук.
 

Иванов считает, что в центре устойчивой бизнес-модели должен стоять созидательный лидер. Такой лидер должен обладать следующими качествами:

Итак, ЭМПАТИЯ. Затем образное мышление, самодисциплина, скромность в личном потреблении, способность любить себя (знать мечту о себе и идти к ней), уметь служить большой идее (что-то, что выше денег).

Но все начинается с эмпатии. Без нее этот набор мгновенно превращает человека в эгоиста.

• Эмпатия развивает чувственное восприятие и образное мышление. 
• Заставляет чужую боль воспринимать как свою.
• Дает возможность созидать ВМЕСТЕ.

...обнаружил любопытнейшую штуку про происхождение слова собственник (владелец) в английском.

Так вот английское слово владелец (owner) произошло от глагола to owe (быть должным). А значит иметь ownership (собственность, владение) - это иметь обязательства.

Представляете, оказывается владеть бизнесом - это не только быть финансово свободным и иметь возможность делать, что пожелаешь.  Оказывается быть владельцем в староанглийском понимании - это в первую очередь «быть должным» и иметь обязательства. 

...каждого можно назвать владельцем:

- как минимум владельцами собственных жизней и будущего, и совладельцами наших семей, ну и чего мелочиться - мы все «акционеры этой планеты».

И как вам такой совет молодым предпринимателям:

хочешь стать предпринимателем и быть владельцем своего бизнесе - научись сначала быть должным своей семье и заботиться о своих близких.

Одна из ценнейших в нашей компании компетенций высшего менеджера — это способность нырять на всю глубину человеческих отношений в коллективе. С грязью и мерзостью очевидными. И продуктами жизнедеятельности социальных систем менее пахучими и не такими броскими, но не менее ядовитыми.

Удивительное дело — одним для заныривания в такие колодцы нужны «гири» крепко к ногам привязанные. Такие люди, как правило, привыкли летать высоко да смотреть далеко. А другим это заныривание как будто между делом. И результатом этих погружений появляются нормативные регуляторы, прописанные бизнес-процессы, должностные инструкции, системы мотивации. То есть способность путешествовать по «колодцам» в менеджменте — это на бессознательном уровне понимать и уметь:
-     рекрутировать персонал;
-     развивать людей и готовить новых руководителей;
-     создавать «часовой механизм» (системы правил и норм, позволяющих всем подразделениям работать «как часы»);
-     обеспечивать эффективность операционной деятельности (доля рынка, экономика и т.д.).

В ЭФКО у нас даже есть отдельная градация типов менеджмента по ...«способности любить других». 
Самый любопытный из трех - это «любящий себя любящим других».

Так называем модель лидерства, когда человек строит свои отношения с подчиненными не потому, что эти люди для него эмоционально значимы, а потому что он сам себе в такой модели нравится. Как бы заботится о других, но исключительно потому что сам себе нравится «любящим других». 

Ничего страшного в этом для окружающих нет. Вполне благопристойные поведенческие модели. 
Но есть две проблемы.

Первая - это лицемерие. Под такой "любовью" прячется банальный эгоизм. 

Вторая проблема уже личного характера. Любящий себя любящим других, своими руками (или мозгами) себя же ограничивает и закапывает. 

Ну а проблема поиска баланса между сторге (любовь отеческая) и агапе (любовь, как высшая справедливость) в такого руководителя и вовсе не вмещается.

«Плохие времена рождают сильных людей, сильные люди создают хорошие времена, хорошие времена рождают слабых людей, слабые люди создают плохие времена…». 

И так цикл за циклом… Мы у себя проблему трех поколений называем одним из главных вызовов существования, который еще не понятно, перешагнет компания или нет. 

Теперь вопрос! Если эти циклы — это природой заложенные социальные закономерности, то не было бы естественным любому адекватному руководителю, думающему о будущем своего дела, во главу угла ставить задачу воспроизводства нового поколения лидеров, которые были бы конкурентоспособны на следующем цикле? И может тех, кто об этом не думает, руководителями и не называть вовсе. Так… смотрящие.