Найти свое место. Часть 3.

Слушая монаха про «последнее место» я первым делом почему-то вспомнил одно из наших корпоративных правил.

По сегодняшним временам звучит избыточно военизировано, но из песни слов не выкинешь. Вот эта норма:

ГЕНЕРАЛЫ ДОЛЖНЫ УМЕТЬ ПОДНИМАТЬ РОТЫ В АТАКУ. И иногда это делать.

Нет ничего более губительного для компании, чем отрыв ее топ менеджеров от реальности.  Когда, сидя в удобных креслах больших кабинетов, они воображают себя великими стратегами и начинают формировать собственные умозаключения о происходящем в их бизнесах из табличек, отчетов или докладов подчиненных. Когда позволяют загружать в свои головы кем-то другим сформированную субъективную реальность, то есть чистые иллюзии.

Причин такой модели поведения может быть гора и маленькая телега, но в основе — лень, безответственность, а бывает и искреннее убеждение, что «не царское это дело».

Для того чтобы лечить от подобных заскоков «высшего менеджмента», у нас есть правило «про генералов». Оно означает, что несмотря на всю власть, опыт, былые заслуги, руководитель должен периодически лично реализовывать проекты, предполагающие прямое управление людьми самого разного уровня — шабашниками, рабочими, мелкими поставщиками, дворниками, мерчендайзерами, торговыми представителями, закупщиками и тд.

И нужно это, в первую очередь, для самого «босса». Для сохранения его здравомыслия и объективного восприятия реальности. Чтобы понимал, какие там, на нижних уровнях управления люди, чем они живут, какими мотивами, насколько эффективны, на что способны, что их тревожит, что мешает.
Это дает возможность и экспертизу прокачать, и иллюзии разогнать, и «руками потрогать» основные «нервы» бизнеса, которым рулишь.

Например, председатель совета директоров у нас может персонально отвечать за строительство нового завода.

А директор коммерческого дивизиона будет иметь какую-то территорию или клиентов в персональной ответственности, чтобы, с одной стороны, понимать конъюнктуру из первых рук, а с другой — делом доказывать подчиненным свое право быть лидером и подтверждать авторитет. Если сам продать не может, как он может требовать это с других.

Наши региональные коммерческие директора обязательно имеют какую-то территорию в зоне личной ответственности. Как правило — самую неблагополучную из региона.  

Причем при выборе самой задачи (проекта, клиента, региона), руководитель обязан выбирать самую сложную! То есть последнюю и никому не нужную.

Очень конфликтный и трудно принимаемый принцип. Особенно состоявшимися и успешными топ манагерами. Некоторые как огня бегут от этой идеи. И чем выше топ, тем глубже в нем сидит «стратег», «визионер» и «мотиватор». Тем сложнее из него достать трудягу, глубоко ныряющего в процессы и искренне переживающего за коллектив.

И «напоследок»…. 
У Саймона Синека есть книжка «Лидеры едят последними». Он предлагает в бизнес переносить опыт культуры взаимоотношений морских котиков армии США. Вроде бы там старший офицер всегда ест последним.

Это, конечно, не туалеты мыть, как в первом тексте. Ну, да и морской котик — не монах.

Надеюсь, тему про «последнее место» на этом можно считать раскрытой.

Искренне желаю каждому найти своё место. А первым оно будет или «последним» вы уж сами там решите.